辦公室內,「是誰」比「是什麼」重要

 

Who 比 What 重要  ?!

在公司在組織,你有發現這件事情嗎?
意見提出,「是誰」比「是什麼意見」重要。

如果它是由老闆提出的,每個人都會認真地考慮,
如果它是由一名不見經傳的小職員提出的,最後可能便被束之高閣。

要解決這解答,就是靠著開放
但是什麼是開放,什麼是真正的開放?

然而在看了第五項修煉的第十四章節後,
摘錄了幾個短文,我慢慢了解了。

 

 

當許多管理者以「開放」自詡時,探其究裡,他們只是玩一種新的、更高段的政治化遊戲。這個是因為開放有兩種不同的面貌——「參與式開放」與「反思式開放」;除非融合這兩種開放,否則開放的行為不會產生真正開放的效果。

當我們愈鼓勵員工說出他們的看法,我們愈可能覺得我們已達到更開放的需要,卻絕對沒想到我們正逐漸打消了朝向更深層開放的努力。最終結果是產生奇妙的「開放的封閉」(open closedness)現象,每一個人都覺得他有權發表他的看法,然而卻沒有人真正在傾聽和反思。相互間漫無目標的談話,取代了真正的溝通與深度匯談

沒有比「確信」(certainty)更能扼殺開放。一旦我們覺得已有答案,所有質疑自己想法的動機都消失了。但是系統思考的修煉使我們體認:複雜的問題原來並沒有絕對正確的答案。就此而言,開放與系統思考是緊密相連的。

我們以白紙貼滿一面大牆,然後請大家就某項他們正在思考解決的問題,一起繪出所有的因果回饋關係。

「大牆」深刻地揭露了一些在我們自己的思考中威權主義的根源。多數人是在權威的環境中成長的。在兒童時期,父母有答案;在學生時代,老師有答案;進入工作組織中,上司也必定有答案。人們內心深處已經被灌輸「在上面」的人知道是怎麼回事。這種心態使個人和組織的發展潛力受阻,同時它減輕了組織學習的責任。最後當終於明白「在上面」的人並沒有一切答案時,人們常傾向於以嘲濾的態度面對這些人

問題有兩種不同類型:收斂性的(conversent)與發散性的(diversent)。

  • 收斂性的問題有一個正確的解;愈是理智地研究這類問題,答案的焦點將愈聚斂而清晰。
  • 發散性的問題沒有正確而惟一的解;有『知識與智慧的人』愈是研究這類問題,會發現並提出愈多互相衝突的答案

一個典型發散性問題的例子是:

  • 「你認為什麼是最有效的教育小孩方式?」
  • 「培訓人員的最佳方式為何?」
  • 「要投資在什麼新產品上面?」
  • 「使顧客滿意的最佳方式為何?」

    隨著不同個性、所處環境和知識背景,無可避免的,每個人會有相當不同的結論。

英國經濟學家舒馬克(E.F.Schumacher),在他的另一本著作《困惑者指引》(A Guide for the Perblexed)書中主張所說:「發散性的問題違反一般人心中的思考邏輯: 步、單一的方式解決問題,以消除緊張狀態。」

開放式思維是解決發散性問題的方式!

兩個或更多的人彼此願意先「懸掛」自己所確信的假設於他人面前,
開放的溝通便由此產生。他們變得樂於分享自己的思考,並且樂於讓自己的思考接受別人的影響。

歐白恩說:「在未受外力控制的情形下,人們以為自己是自由的。但是,事實上他們被一種更深藏不露的束縛所囚禁,那便是他們只以一種方式來看這個世界。」這是由於心智模式所產生的束縛。

當你以為接受他人意見而感覺的不自在時。
這正是創造我們真正心之所向的自由的一步。

0 意見:

張貼留言

LinkWithin

Related Posts with Thumbnails
top