來源： C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 所著《企業的核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)，刊載於《哈佛商業評論》，1990 年 5 月至 6 月號。
⓵ 【容易懂 Easy Know】
想像一下，公司就像一個厲害的武林高手。以前大家只看他會多少種拳法（不同的產品或生意），每個拳法分開管理。但這篇文章說，真正厲害的不是拳法本身，而是高手的「內功」（核心競爭力）！這「內功」是公司獨特的、別人很難學會的深厚功夫，比如超強的材料技術或很會整合不同零件的能力。有了強大內功，高手就能不斷創造出新的、更厲害的拳法，打敗對手。所以，公司不應該只專注在眼前的生意，更要努力修煉自己的「內功」，這樣才能在競爭激烈的江湖中，一直保持領先，成為真正的大俠！
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⓶ 【總結 Overall Summary】
這篇由 C.K. Prahalad 與 Gary Hamel 在 1990 年發表於《哈佛商業評論》的文章，批判了當時普遍採用的策略事業單位（SBU）管理模式的局限性，並提出了「核心競爭力」的概念作為企業建立持久競爭優勢的基礎。作者指出，過度依賴 SBU 架構會導致資源被困在個別單位內，阻礙跨部門的學習與協同合作，使企業目光短淺，只專注於現有產品市場與短期財務表現，長期下來可能導致關鍵技術與能力的流失。
相較之下，作者主張企業應將策略重心轉向識別、培養與利用「核心競爭力」。核心競爭力被定義為組織內部的集體學習，特別是指如何協調多樣化的生產技能及整合多種技術流的能力。它不是單一技術或資產，而是深植於組織內部、難以被競爭對手模仿的綜合性能力。這些能力應具備三大特徵：能提供進入多樣化市場的潛力、對顧客認知的價值有顯著貢獻、以及難以被競爭對手複製。
文章以 NEC 和 GTE 為例，說明 NEC 透過聚焦於半導體、電腦和通訊（C&C）的核心競爭力整合，成功開拓新市場並超越了僅專注於管理 SBU 投資組合的 GTE。結論強調，企業的長期成功源於建立獨特且難以模仿的核心競爭力，並圍繞這些能力來制定策略、配置資源和設計組織，而非僅僅管理現有的業務單位組合。這需要管理者具備長遠眼光，致力於跨越組織界線的學習與能力積累。
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⓷ 【觀點 Viewpoints】
1. 傳統的策略事業單位（SBU）管理模式過於分散，容易導致資源內耗、阻礙知識共享與協同，不利於培養長期競爭力。
2. 企業真正的競爭優勢根源於其「核心競爭力」，即組織內部的集體學習、技能協調與技術整合能力，而非僅僅是最終產品。
3. 判斷核心競爭力的標準包括：是否能開拓多樣化市場、是否對顧客價值有重大貢獻、以及是否難以被對手模仿。
4. 企業應將管理重心從管理「事業組合」轉向管理「能力組合」，視核心競爭力為策略制定的核心。
5. 核心競爭力的建立需要跨部門的長期投入、持續學習與積累，以及鼓勵知識與資源共享的組織機制。
6. 將核心能力外包或因追求短期效率而忽略對其的投資，可能導致企業失去未來的發展潛力與競爭基礎。
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⓸ 【摘要 Abstract】
⚠️ 以SBU為基礎的管理方式限制了企業的視野與長期發展。
✅ 核心競爭力是企業建立可持續競爭優勢的根本來源。
📌 核心競爭力體現為組織協調整合生產技能與技術的集體學習。
🎯 企業應識別、培養並圍繞核心競爭力來制定策略。
💡 真正的核心競爭力能讓企業跨足多個不同市場。
💪 核心競爭力對顧客感知的產品或服務價值有顯著貢獻。
🌟 獨特的核心競爭力極難被競爭對手模仿或複製。
🚫 勿將攸關未來發展的核心能力視為成本而輕易外包。
🤝 建立核心競爭力需要跨越組織界線的溝通、參與和信任。
⏳ 培養核心競爭力是一個需要耐心與持續投入的長期過程。
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⓹ 【關鍵字 Key Words】
核心競爭力
策略事業單位 (SBU)
集體學習
技術整合
競爭優勢
核心產品
全球競爭
資源分配
組織能力
長期策略
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⓵ 【容易懂 Easy Know】
GTE 公司以前像一間什麼都賣的大商店，有賣燈泡、電視，也做電話相關的生意。後來，他們決定專心做電話服務，就像大商店決定只賣最好的玩具一樣。所以他們把電視部門賣掉，也關掉了做電腦小零件（半導體）的工廠，一些電話技術也跟別人合夥。雖然專心了，但他們在國外的名氣和生意反而變小了，不像以前那麼國際化，賺到的外國錢也變少了。這告訴我們，有時候公司改變方向，雖然可能是想做得更好，但也可能會失去一些原本擁有的東西。
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⓶ 【總結 Overall Summary】
本文記述了 GTE 公司在一段特定時期內的策略重心轉移及其產生的影響。GTE 公司實際上已轉變為一家以電信為核心競爭力的企業，期望透過聚焦核心能力來實現增長，儘管其仍擁有國防及照明等規模相對較小的業務。為了達成此目標，GTE 採取了一系列重大的結構調整措施。公司剝離了旗下的 Sylvania 電視業務，並將 Telenet、交換技術、傳輸技術以及數位用戶交換機（Digital PABX）等關鍵電信相關業務，轉移至與他方成立的合資企業中運營。此外，GTE 更徹底關閉了其半導體部門。這一系列的策略性收縮與聚焦行為，雖然可能是為了強化核心電信業務，但卻對 GTE 的國際市場地位造成了負面衝擊，導致其全球影響力逐步下滑。具體而言，其非美國地區的營收佔總營收比例，在 1980 年至 1986 年間，由 20% 顯著下降至 15%。文本最後提示，應對比 GTE 與 NEC 在近十年內的發展歷程，以更深入地評估 GTE 策略轉型的成效與後果。
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⓷ 【觀點 Viewpoints】
1. 策略聚焦：GTE 將公司的核心競爭力明確轉向電信領域，視其為未來增長的主要動力。
2. 業務剝離：為了集中資源，GTE 出售了非核心的 Sylvania 電視業務，顯示其進行資產優化的決心。
3. 合資模式：將交換、傳輸等關鍵技術領域轉為合資經營，這可能分散了風險但也可能削弱了技術主導權。
4. 放棄半導體：關閉半導體部門，代表 GTE 放棄了在該領域的垂直整合或認為其不再具備策略價值。
5. 國際地位下滑：一系列的重組和業務調整，直接導致了 GTE 在國際市場上的地位受到侵蝕。
6. 營收結構變化：非美國市場營收占比的下降（從 20% 降至 15%）是其國際影響力減弱的具體數據證明。
7. 對比分析需求：文本暗示了將 GTE 的策略與結果同 NEC 等競爭對手進行比較的重要性，以獲得更客觀的評價。
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⓸ 【摘要 Abstract】
✅ GTE 轉型為以電信為核心競爭力的公司。
📌 公司剝離了 Sylvania 電視業務及調整其他事業。
🤝 將交換、傳輸、數位 PABX 等關鍵技術轉入合資企業。
⚠️ GTE 關閉了旗下的半導體部門。
📉 這些策略調整導致 GTE 的國際地位受到侵蝕。
📊 1980至1986年間，非美國營收占比從20%降至15%。
💡 公司高層體認到需要重新思考其全球化的策略概念。
🔍 應進一步探討與比較 GTE 和 NEC 近十年的發展。
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⓹ 【關鍵字 Key Words】
GTE
NEC
策略轉型
電信核心
業務剝離
合資企業
半導體
國際地位
營收下降
Sylvania
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⓵ 【容易懂 Easy Know】
想像一下有家叫做NEC的公司，它就像一個厲害的科技魔法師。這家公司很會做很多電子產品需要的重要零件，像是電腦裡最聰明的大腦（叫做半導體），還有讓我們可以打電話、上網的通訊設備。NEC不只滿足於做一個普通的魔法師，它立下目標，要成為全世界最頂尖的！就像你想成為班上跑步最快的人一樣，NEC非常努力，一步一步計畫，把資源集中在最重要的技術上。它不只會做大型電腦，還在通訊和半導體領域都變成世界級的領導者。這篇文章就在介紹NEC如何像下棋高手一樣，有遠見地規劃策略，一步步達成目標，成為科技界的佼佼者，打敗許多對手。這就像一個精心策劃的長期計畫，最終獲得了成功。
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⓶ 【總結 Overall Summary】
本文主要介紹了日本電氣公司（NEC）在全球科技產業中的卓越地位與其策略性的發展。內容基於企業策略學者 C.K. Prahalad 與 Gary Hamel 的研究，他們以探討企業「策略意圖」而聞名，其相關研究更曾獲得麥肯錫獎項肯定。文章指出，NEC 已經成功崛起，成為全球半導體市場的領導者，這奠定了其技術基礎。同時，在電信產品和電腦這兩個關鍵領域，NEC 也確立了其第一線廠商的地位，展現了其在多元科技領域的強大實力。此外，NEC 還鞏固了在大型主機電腦市場的既有優勢，並積極將業務版圖從傳統的公共交換與傳輸設備拓展到更廣泛的領域。雖然原始文本不完整，但根據作者的研究方向推測，其核心論點很可能在於分析 NEC 如何透過設定長遠且宏大的「策略意圖」，即便在資源相對有限的初期，也能夠集中力量、持續學習、建立核心競爭力，最終挑戰並超越現有市場領導者。NEC 的案例常被用來闡釋企業如何超越短期財務思維，專注於贏得全球市場的長期競爭，透過跨業務整合（如半導體支援電腦與電信）與策略性的市場佈局，最終實現了在全球多個高科技領域的領導地位。
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⓷ 【觀點 Viewpoints】
* NEC 已確立其在全球半導體產業的領導地位。這是其關鍵的技術基石與競爭優勢來源。
* 該公司同時在電信產品與電腦領域躋身為頂尖廠商之列。顯示其跨領域發展的策略性成功。
* NEC 的業務範圍已超越傳
摘要：
這篇文章探討了在日益激烈的全球競爭環境中，企業成功的關鍵在於辨識、培養和利用其「核心競爭力」。作者認為，過去十年企業專注於重組、去蕪存菁和簡化層級，而在 1990 年代，企業領導者的重心將轉移到如何透過核心競爭力實現成長。文章透過 NEC 和 GTE 的案例對比，說明了將公司視為核心競爭力組合而非業務組合的重要性。文章也定義了核心競爭力，闡述了它的特徵，並探討了如何在公司內部培養和運用核心競爭力，同時警示了失去核心競爭力的風險。作者強調了企業應發展戰略架構，以指導核心競爭力的建構，並建議公司應將核心競爭力視為企業最寶貴的資產，並學會如何跨業務單位重新部署這些資源。
主要主題與重要觀點：
核心競爭力的重要性： 文章的核心論點是，長期競爭力的來源在於企業比競爭對手更快、更低成本地建立能夠產生意想不到產品的核心競爭力。這與過去主要依賴產品的價格/性能屬性來競爭有所不同。
引用： "In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than competitors, the core competencies that spawn unanticipated products."
NEC 與 GTE 的對比： 文章以 NEC 和 GTE 在 1980 年代的表現作為對比案例。NEC 透過清晰的「C&C」戰略意圖和戰略架構，將公司視為計算機與通訊的融合，並將半導體視為最重要的「核心產品」，積極透過策略聯盟建立核心競爭力。相比之下，GTE 缺乏明確的戰略意圖和核心競爭力概念，其業務單位變得越來越依賴外部資源，導致其國際地位下降。
引用： "Largely because NEC conceived of itself in terms of ‘‘core competencies,’’ and GTE did not."
引用： "No such clarity of strategic intent and strategic architecture appeared to exist at GTE."
重新思考企業概念： 作者認為，許多西方企業之所以競爭力下降，部分原因在於他們固守將公司視為獨立業務單位集合的概念，而非一個核心競爭力組合。這限制了企業充分利用其潛在的技術能力。
引用： "Indeed, they’ll have to rethink the concept of the corporation itself."
引用： "Instead, it is their adherence to a concept of the corporation that unnecessarily limits the ability of individual businesses to fully exploit the deep reservoir of technological capability that many American and European companies possess."
核心競爭力的定義與特徵： 核心競爭力被定義為「組織中的集體學習，特別是如何協調不同的生產技能和整合多種技術流」。它不僅涉及技術協調，也涉及工作的組織和價值的交付。
引用： "Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies."
引用： "If core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value."
如何識別核心競爭力： 文章提出了三個測試來識別核心競爭力：
它應能提供進入多樣化市場的潛力。
它應對最終產品的感知客戶效益做出重大貢獻。
它應難以被競爭對手模仿，因為它是個體技術和生產技能的複雜協調。
引用： "First, a core competence provides potential access to a wide variety of markets."
引用： "Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product."
引用： "Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate."
核心競爭力與核心產品： 文章區分了核心競爭力（集體學習和技能）和核心產品（核心競爭力的實體體現，是最終產品的組成部分或子組件）。公司需要爭取在核心產品的世界製造份額中取得領先地位，這有助於加速核心競爭力的提升並影響市場演變。
引用： "The tangible link between identified core competencies and end products is what we call the core products—the physical embodiments of one or more core competencies."
引用： "To sustain leadership in their chosen core competence areas, these companies seek to maximize their world manufacturing share in core products."
事業部 (SBU) 模式的局限性： 文章批評了過度依賴 SBU 模式的弊端。這種模式容易導致對核心競爭力開發和核心產品的投資不足，資源被「監禁」在各個 SBU 內，限制了跨 SBU 的創新，並使得跨公司層面的競爭策略難以實施。
引用： "The need for new principles is most obvious in companies organized exclusively according to the logic of SBUs."
引用： "Underinvestment in Developing Core Competencies and Core Products. When the organization is conceived of as a multiplicity of SBUs, no single business may feel responsible for maintaining a viable position in core products nor be able to justify the investment required to build world leadership in some core competence."
引用： "Imprisoned Resources. As an SBU evolves, it often develops unique competencies. Typically, the people who embody this competence are seen as the sole property of the business in which they grew up."
引用： "Bounded Innovation. If core competencies are not recognized, individual SBUs will pursue only those innovation opportunities that are close at hand— marginal product-line extensions or geographic expansions."
發展戰略架構： 作者認為，高層管理人員應花費大量時間發展企業層面的戰略架構，這是一個未來的藍圖，用於識別需要建構的核心競爭力及其構成技術。這為資源分配提供了邏輯，並促進了跨 SBU 的協作和學習。
引用： "We believe that senior management should spend a significant amount of its time developing a corporatewide strategic architecture that establishes objectives for competence building."
引用： "A strategic architecture is a road map of the future that identifies which core competencies to build and their constituent technologies."
核心競爭力的重新部署： 高層管理人員應將核心競爭力視為企業的關鍵資源，並確保擁有這些能力的員工不被特定業務「挾持」。應建立機制，讓 SBU 像競標資本一樣競標核心競爭力，並在企業層面追蹤和指導擁有核心競爭力的人員的職業發展。
引用： "If the company’s core competencies are its critical resource and if top management must ensure that competence carriers are not held hostage by some particular business, then it follows that SBUs should bid for core competencies in the same way they bid for capital."
引用： "Corporate officers should direct an audit of the location, number, and quality of the people who embody competence."
核心競爭力不會隨使用而減少： 與物理資產不同，核心競爭力在使用和分享中得到加強。然而，如果不加以培養和保護，知識也會褪色。
引用： "Core competence does not diminish with use. Unlike physical assets, which do deteriorate over time, competencies are enhanced as they are applied and shared."
關鍵事實與見解：
NEC 的「C&C」戰略架構指導其在計算機、通訊和半導體領域的發展，使其成為這三個領域的領先企業。
Canon 的核心競爭力在於光學、成像和微處理器控制，使其能夠進入並主導影印機、雷射印表機、相機和影像掃描儀等多個市場。
Honda 的核心競爭力在於發動機和傳動系統，使其在汽車、摩托車、割草機和發電機等業務中具有獨特優勢。
3M 的核心競爭力在於膠帶技術，產生了便利貼、磁帶、相機膠片、壓敏膠帶和塗層磨料等多樣化產品。
許多西方公司出售其電視業務，不僅退出了該業務，也失去了基於影片媒體的核心競爭力，這影響了他們在 HDTV 等新市場的機會。
外包雖然可以提供獲得更具競爭力產品的捷徑，但通常對於建立能夠維持產品領先地位的人員技能貢獻很小。
成功利用聯盟學習的日本公司通常比西方合作夥伴更專注於核心競爭力的建構。
控制核心產品使公司能夠塑造應用和最終市場的演變，並降低新產品開發的成本、時間和風險。
將公司視為一個核心競爭力層級的體系（核心競爭力、核心產品和以市場為重點的業務單位），才能更好地應對全球競爭。
在高層管理中對能力建設的執著將成為 1990 年代全球贏家的特徵。
結論：
這篇文章深刻地挑戰了將公司主要視為業務組合的傳統觀念，並強調了核心競爭力在全球競爭中日益重要的作用。成功的企業需要超越產品層面的競爭，專注於建立支撐多樣化產品和進入新市場的核心能力。這要求高層管理人員承擔起發展戰略架構的責任，並將核心競爭力視為企業最寶貴的資產，學會跨組織邊界有效地分配和利用這些能力。簡單地依賴 SBU 模式或外包關鍵能力，將導致企業在不斷變化的全球市場中失去競爭力。