致我們的股東：
長期思考既是要求，也是真正所有權的結果。業主是不同的。我知道有一對夫婦出租了他們的房子，搬進去的家庭將他們的聖誕樹梢釘在硬木地板上而不是使用樹架。我認為，權宜之計，並且不可否認，這些人特別是頑固的租戶，但沒有所有者會如此短視。同樣，許多投資者實際上是短期租戶，他們的投資組合如此迅速，他們實際上只是租用他們暫時“擁有”的股票。
我們在1997年給股東的信中強調了我們的長期觀點，這是我們的第一家上市公司，因為這種做法確實推動了許多具體的，非抽象的決策。我想在客戶體驗的背景下討論一些非抽象決策。在Amazon.com，我們廣泛使用術語customer experience。它包括我們業務的每個面向客戶的方面 - 從我們的產品價格到選擇，從我們的網站的用戶界面到我們如何打包和運送物品。我們創造的客戶體驗是迄今為止我們業務最重要的驅動因素。
在我們設計客戶體驗時，我們會考慮長期所有者。我們試圖在該框架中做出所有客戶經驗決策 - 無論大小。
例如，在1995年推出Amazon.com之後不久，我們授權客戶審查產品。現在我們收到一些供應商的投訴時，亞馬遜的常規做法，基本上是在瞭解我們是否瞭解我們的業務：“你賺錢當你賣東西時 - 為什麼你會允許在你的網站上進行負面評論？“作為一個焦點小組，我知道我有時會因為負面或不冷不熱的客戶評論而在Amazon.com上購物時改變了主意。雖然負面評價會讓我們在短期內獲得一些銷售額，但幫助客戶做出更好的購買決策可以為公司帶來回報。
另一個例子是我們的即時訂單更新功能，它提醒您已經購買了特定商品。客戶過著忙碌的生活，無法永遠記住他們是否已購買過特定項目，比如他們一年前購買的DVD或CD。當我們啟動即時訂單更新時，我們能夠以統計顯著性來衡量該功能是否會略微降低銷售額。對顧客有好處嗎？當然。股東有益嗎？是的，從長遠來看。
在我們關注的最昂貴的客戶體驗改進中，我們的日常免費送貨優惠和我們持續的產品價格降低。消除缺陷，提高生產率，並以較低的價格將成本節約回饋給客戶是一個長期的決定。增加的體積需要時間來實現，降價幾乎總是會損害當前的結果。然而，從長遠來看，無情地推動“價格 - 成本結構循環”將使我們擁有更強大，更有價值的業務。由於我們的許多成本（如軟件工程）相對固定，我們的許多可變成本也可以更好地管理，因此通過我們的成本結構推動更多的成本可以減少成本佔銷售額的百分比。舉一個小例子，設計一個功能，如即時訂單更新，供4000萬客戶使用，其成本遠遠低於為100萬客戶提供相同成本的40倍。
我們的定價策略並不試圖最大限度地提高利潤率，而是尋求為客戶提供最大價值，從而在長期內創造更大的利潤。例如，我們預計珠寶銷售的毛利率將大大低於行業標準，因為我們相信時間客戶會把這些事情弄清楚 - 這種方法會為股東帶來更多價值。
我們擁有一支強大的，富有創新精神的團隊，致力於構建Amazon.com。他們專注於客戶，並專注於長期。在這個時間尺度上，股東和客戶的利益是一致的。
像往常一樣，我附上1997年的信，並相信它仍然值得一讀。