我們在Amazon.com做出的許多重要決策都可以通過數據。有一個正確的答案，錯誤的答案，更好的答案或更糟糕的答案，數學告訴我們哪個是哪個,這些是我們最喜歡的決策。
開設新的履行中心就是一個例子。我們使用現有履約網絡中的歷史記錄來估算季節性峰值並為新容量建模替代方案.我們會考慮預期的產品組合，包括產品尺寸和重量，以確定我們需要多少空間，以及我們是否需要設備更加“可分類”的物品或通常單獨運輸的大型物品。為縮短交貨時間並降低出站運輸成本，我們根據與客戶，交通樞紐和現有設施的距離來分析預期位置。定量分析改善了客戶的體驗和成本結構。
同樣，我們的大多數庫存購買決策都可以進行數字建模和分析。我們希望庫存產品能夠立即供客戶使用，我們希望最小的總庫存量，以便保持相關的持有成本，從而降低價格。要實現這兩者，需要適量的庫存。我們使用歷史購買數據來預測客戶對產品的需求以及該需求的預期變化。我們使用供應商的歷史績效數據來估算補貨時間。我們可以根據入站和出站運輸成本，存儲成本和預期的客戶位置確定在我們的履行網絡中產品的位置。通過這種方法，我們在我們的屋頂下保留了超過一百萬件獨特商品，可立即供客戶使用，同時每年仍可將庫存調整超過十四次。
上述決定要求我們做出一些假設和判斷，但在這些決定中，判斷和意見僅作為初級合夥人發揮作用，繁重的工作由數學完成。
然而，正如您所期望的那樣，並非所有重要的決定都可以在這個令人羨慕的，基於數學的方面做出。有時我們很少或根本沒有歷史數據來指導我們，主動實驗是不可能的，不切實際的，或等於決定繼續進行。雖然數據，分析和數學發揮了作用，但這些決策的主要原因是判斷力。
正如我們的股東所知，由於我們的效率和規模使其成為可能，我們已決定年復一年地大幅降低客戶的價格。這是一個非常重要的決定的例子，不能以基於數學的方式進行。事實上，當我們降低價格時，我們會反對我們可以做的數學，這總是說明智之舉就是提高價格。我們有與價格彈性相關的重要數據。通過公平的準確度，我們可以預測，一定比例的降價將導致銷售單位增加一定比例。除了極少數例外情況，短期內的成交量增加是為了支付價格下降的代價。然而，我們對彈性的定量理解是短期的。我們將瞭解本週和本季度降價的情況。但是，我們無法在數值上估計一直在降低價格將對我們的業務產生五年或十年或更長時間的影響。
我們的判斷主義者堅持不懈地回歸效率提升，並以較低的價格為客戶擴大經濟規模，從而創造了一個良性循環，從而在長期內導致更大的美元自由現金流量，從而帶來更有價值的亞馬遜網站。我們對Free Super SaverShipping和亞馬遜Prime做出了類似的判斷，這兩者在短期內都是昂貴的，而且我們認為從長遠來看這是重要且有價值的。
另一個例子是，在2000年，我們邀請第三方在我們的“主要零售” - 我們的產品詳細信息頁面上直接與我們競爭。為亞馬遜零售和第三方商品啟動單個詳細信息頁面存在風險。善意的內部和外部人士擔心它會蠶食亞馬遜的零售業務，而且正如通常以消費者為中心的創新一樣 - 沒有辦法事先證明它會起作用。我們的買家指出，邀請第三方進入Amazon.com會使庫存預測變得更加困難，如果我們“丟失了詳細信息頁面”，我們可能會“卡住”我們的第三方賣家。但是，我們的判斷很簡單。如果第三方可以為特定商品提供更好的價格或更好的價格，那麼我們希望我們的客戶能夠輕鬆訪問該優惠。隨著時間的推移，第三方銷售已成為我們業務的成功和重要部分。第三方單位已從2000年銷售總量的6％增長到2005年的28％，即使零售收入增長了三倍。
基於數學的決策具有廣泛的一致性，而基於判斷的決策得到了正確的辯論，並且至少在實踐和證明之前都存在爭議。任何不願忍受爭議的機構都必須將自己侷限於第一類決策。我們認為，這樣做不僅會限制爭議，還會極大地限制創新和長期價值創造
我們的決策理念的基礎在我們1997年給股東的信中提出，附上一份副本：
我們將繼續不懈地關注我們的客戶。
我們將繼續根據長期市場做出投資決策，領導考慮不僅僅是短期的盈利能力或短期的華爾街反應。
我們將繼續以分析方式衡量我們的計畫和投資的有效性，以及那些無法提供可接受回報的投資，並加強對那些最有效的投資的投資。我們將繼續學習我們的成功和失敗。
在我們看到市場領導優勢的充分可能性的情況下，我們將做出大膽而不是膽怯的投資決策。其中一些投資會得到回報，其他投資則不會，我們將在兩種情況下都學到另一個寶貴的經驗教訓。
您可以指望我們將強大的量化和分析文化與願意做出大膽決策相結合。在我們這樣做的時候，我們將從客戶開始並向後工作。根據我們的判斷，這是創造股東價值的最佳方式.